Christophe NEYRET, Partner IENA CONSULTING – groupe IENA
La crise, mais également la complexification des business models des entreprises et l’augmentation des volumes des échanges avec la digitalisation de l’économie ont fortement impacté le travail des contrôleurs de gestion. En l’espace d’une décennie, on est ainsi passé de l’élaboration de budget annuel à la généralisation (tout du moins dans les grands groupes) du processus de rolling forescast. Si cette démarche a l’avantage d’inscrire l’entreprise dans une dynamique nouvelle et lui permet d’être plus réactive face aux aléas économiques, elle a eu pour effet de complexifier fortement la tâche des contrôleurs de gestion en multipliant de manière exponentielle les variables et indicateurs. A cela s’ajoute un temps de production et une récurrence radicalement différente pour l’un et l’autre des processus : 2 à 6 mois pour un budget annuel et 15 jours et a minima une fois par trimestre (voire mensuelle) pour les prévisions. A-t-on pour autant renforcé les ressources ? Non, bien au contraire. Avec la crise, l’augmentation de la masse de travail des contrôleurs de gestion est allée de pair avec une réduction des effectifs. Comment s’en sortent-ils ? En prenant des chemins de traverse, des raccourcis pour modéliser leurs projections. Une tâche d’autant plus difficile qu’ils doivent être capables de comparer, rapprocher et justifier leurs projections avec les réalités du terrain.
Vous avez dit ERP ?
Les entreprises doivent se poser les vraies questions. Quelle plus-value mes contrôleurs de gestion apportent-ils à l’entreprise ? Comment les aider à être plus performants ? Réponse : en investissant dans des outils de pilotage intégrés (ERP). Or, les entreprises hésitent encore à franchir le pas et, pour 56% d’entre elles, ont encore recours à Excel et seulement 50% ont un projet d’investissement (source : résultats 2014 de l’Observatoire International du Contrôle de Gestion de la DFCG). La principale raison évoquée tient principalement au coût de l’investissement que cela représente. L’attentisme, la peur d’investir est caractéristique des temps de crise. Or, c’est précisément lorsque l’économie est au ralenti qu’il faut reprendre à son compte la définition duelle qu’en font les Chinois, à savoir si la crise est un danger (Wei), elle est aussi une opportunité (Ji).
Les avantages à investir dans des outils d’informatique décisionnels sont pourtant multiples et le retour sur investissement des ERP est toujours positif. Le premier, et le plus évident, reste le gain de productivité qu’il génère et qui permet de redonner du temps au contrôleur de gestion pour d’autres tâches.
Il accroît également la pertinence et la qualité des informations ainsi que la finesse de l’analyse. C’est particulièrement utile dans les secteurs comme le retailing où le détail et la volumétrie des informations permettent d’ajuster à la maille fine les besoins et écarts de toute la chaîne logistique. Les progiciels ERP sont également des alliés précieux de l’industrie et des services, notamment sur la partie maintenance prédictive.
Ils sont également une aide à la prise rapide de décisions. L’intégration de règles statistiques de prédiction, selon certains critères, permet en effet aux entreprises de pouvoir faire une analyse à la maille fine de l’historique de leur activité pour en déduire des actions (commerciales, marketing, investissement…) sur l’année, le mois, voire la semaine.
La cohérence, l’homogénéité et l’unicité des outils intégrés d’informatique décisionnelle permettent également de conforter les contrôleurs de gestion dans leur rôle de « business partner », en interaction permanente avec l’ensemble des entités opérationnelles de l’entreprise : direction générale mais également commerciale, marketing, achats...
Du back office à l’opérationnel
Mais un outil reste un outil. Pour le rendre performant, « utile » et collaboratif, il faut traduire les informations du système d’information en éléments opérationnels. Cela implique une évolution du rôle du contrôleur de gestion pour passer d’une fonction presque exclusivement back office à une vision plus opérationnelle de sa mission, en prise avec le terrain.
En situation de crise, chaque euro dépensé doit être contributif à la marge. Une ligne de conduite qui est valable pour tous y compris le contrôleur de gestion. Celui-ci doit pouvoir s’adapter aux contraintes de l’opérationnel. Cela nécessite de bien connaître les différents métiers de ses interlocuteurs. Il doit aussi être pédagogue pour faire passer les siennes. Sa mission est d’analyser les chiffres, de les interpréter, et d’apporter des solutions correctives en cas d’écarts de trajectoire. Si certaines décisions de l’opérationnel sont susceptibles de créer des effets préjudiciable à l’entreprise, voire de la mettre en péril, il devra être capable de défendre ses recommandations. Or, encore une fois, ce n’est pas en arrosant les collaborateurs d’indicateurs ou de données que l’on fait avancer les choses, mais en argumentant et en motivant ses propositions.
Dans les mains du contrôleur de gestion, l’ERP peut être un formidable outil d’aide à la décision et à l’anticipation, un outil agile au service de la réactivité de l’entreprise. Sa mise en place demande de la méthode et du pragmatisme. L’idée n’est pas de faire des configurations big bang mais d’aller étape par étape, par ligne opérationnelle du compte de résultat : marge, investissement, bilan, cashflow.... Ce n’est pas simplement une question de ressources, c’est aussi parce que les meilleures idées apparaissent rarement au début d’un projet.
Vous avez dit ERP ?
Les entreprises doivent se poser les vraies questions. Quelle plus-value mes contrôleurs de gestion apportent-ils à l’entreprise ? Comment les aider à être plus performants ? Réponse : en investissant dans des outils de pilotage intégrés (ERP). Or, les entreprises hésitent encore à franchir le pas et, pour 56% d’entre elles, ont encore recours à Excel et seulement 50% ont un projet d’investissement (source : résultats 2014 de l’Observatoire International du Contrôle de Gestion de la DFCG). La principale raison évoquée tient principalement au coût de l’investissement que cela représente. L’attentisme, la peur d’investir est caractéristique des temps de crise. Or, c’est précisément lorsque l’économie est au ralenti qu’il faut reprendre à son compte la définition duelle qu’en font les Chinois, à savoir si la crise est un danger (Wei), elle est aussi une opportunité (Ji).
Les avantages à investir dans des outils d’informatique décisionnels sont pourtant multiples et le retour sur investissement des ERP est toujours positif. Le premier, et le plus évident, reste le gain de productivité qu’il génère et qui permet de redonner du temps au contrôleur de gestion pour d’autres tâches.
Il accroît également la pertinence et la qualité des informations ainsi que la finesse de l’analyse. C’est particulièrement utile dans les secteurs comme le retailing où le détail et la volumétrie des informations permettent d’ajuster à la maille fine les besoins et écarts de toute la chaîne logistique. Les progiciels ERP sont également des alliés précieux de l’industrie et des services, notamment sur la partie maintenance prédictive.
Ils sont également une aide à la prise rapide de décisions. L’intégration de règles statistiques de prédiction, selon certains critères, permet en effet aux entreprises de pouvoir faire une analyse à la maille fine de l’historique de leur activité pour en déduire des actions (commerciales, marketing, investissement…) sur l’année, le mois, voire la semaine.
La cohérence, l’homogénéité et l’unicité des outils intégrés d’informatique décisionnelle permettent également de conforter les contrôleurs de gestion dans leur rôle de « business partner », en interaction permanente avec l’ensemble des entités opérationnelles de l’entreprise : direction générale mais également commerciale, marketing, achats...
Du back office à l’opérationnel
Mais un outil reste un outil. Pour le rendre performant, « utile » et collaboratif, il faut traduire les informations du système d’information en éléments opérationnels. Cela implique une évolution du rôle du contrôleur de gestion pour passer d’une fonction presque exclusivement back office à une vision plus opérationnelle de sa mission, en prise avec le terrain.
En situation de crise, chaque euro dépensé doit être contributif à la marge. Une ligne de conduite qui est valable pour tous y compris le contrôleur de gestion. Celui-ci doit pouvoir s’adapter aux contraintes de l’opérationnel. Cela nécessite de bien connaître les différents métiers de ses interlocuteurs. Il doit aussi être pédagogue pour faire passer les siennes. Sa mission est d’analyser les chiffres, de les interpréter, et d’apporter des solutions correctives en cas d’écarts de trajectoire. Si certaines décisions de l’opérationnel sont susceptibles de créer des effets préjudiciable à l’entreprise, voire de la mettre en péril, il devra être capable de défendre ses recommandations. Or, encore une fois, ce n’est pas en arrosant les collaborateurs d’indicateurs ou de données que l’on fait avancer les choses, mais en argumentant et en motivant ses propositions.
Dans les mains du contrôleur de gestion, l’ERP peut être un formidable outil d’aide à la décision et à l’anticipation, un outil agile au service de la réactivité de l’entreprise. Sa mise en place demande de la méthode et du pragmatisme. L’idée n’est pas de faire des configurations big bang mais d’aller étape par étape, par ligne opérationnelle du compte de résultat : marge, investissement, bilan, cashflow.... Ce n’est pas simplement une question de ressources, c’est aussi parce que les meilleures idées apparaissent rarement au début d’un projet.
A propos de Christophe NEYRET
Christophe NEYRET est Associé du cabinet IENA. Il porte l'offre de Controlling and Profitability Management. Il a quinze ans d’expérience en direction financière et contrôle de gestion et 12 ans dans l’accompagnement des entreprises pour l’optimisation de leurs projections financières et opérationnelles. Son parcours lui a permis d’évoluer dans les secteurs du BTP, de l'industrie, du service et de la distribution. Dans le but d’améliorer performances et délais, il a mis en place des solutions décisionnelles dans les domaines commerciaux, ressources humaines et trésorerie.